Tridesetdeveta lekcija: Motivisanje

(IP-12)
Kada su direktorku Komiteta za zdravstvo američke državne administracije zapitali da li veruje u reinkarnaciju, odgovorila je: "Apsolutno - verujem. Svakodnevno sam svedok kako umrtvljeni službenici, kada - u pet popodne - dodje kraj radnog vremena, naprasno oživljavaju i odlaze kući.

Kako motivisati ljude? Ovo pitanje predstavlja ključni problem, a odgovor na njega - najveći princip menadžmenta.

Odgovor sledi iz sledeće priče.

(IP-13)
U organizaciji UNICEF-a, početkom osamdesetih godina, u Bolonji je organizovano medjunarodno "kviz" takmičenje dece u raznim oblastima - od sporta do astronomije. U jednoj pauzi takmičenja, za vreme ručka, časna sestra, koja je bila zadužena za brigu o deci, izvukla je iz tašne srebrni dolar, pokazala deci - želeći da, kroz zabavu, proveri njihov način razmišljanja - upitala: "Znate Ii ko je najveći čovek, koji je ikada živeo na našoj planeti? Ko odgovori tačno, dobiće srebrni dolar".

Prvi se javio desetogodišnji Italijan: "Da Ii je to bio Mikelandjelo?"

"Nije" - odgovorila je sestra. "On je bio jedan od najvećih umetnika."

"Onda je to sigurno Aristotel" - pokušala je mala Grkinja.

"Ne" - ponovo reče sestra. "On je bio jedan od najvećih mislilaca, otac logike". "Ja znam ko je to bio" - uskoči mali Jevrejin. "Isus Hrist".

"Tačno" - potvrdi sestra, pružajući srebrni dolar osmogodišnjaku.

Pomalo iznenadjena odgovorom, sestra je, posle ručka, prišla dečaku i zapitala:

"Tuvia, da li ti zaista veruješ da je Isus Hrist bio najveći čovek, koji je ikada živeo na Planeti?"

"Naravno - ne, sestro", - odgovorio je dečak. "Svako zna da je Mojsije bio najveći. Ali, posao je posao."

Ljude treba motivisati nudeći im da rade ono što se nagradjuje, odnosno - plaća.

Činjenica je da se ponašanje ljudi u kompaniji može podeliti na potrebno ponašanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije i ponašanje - koje se nagradjuje, odnosno - plaća. Najveći problem menadžmenta je spajanje potrebnog sa ponašanjem koje se nagraduje. lako veliki, ovaj problem se, najčešće, ne rešava.

Nagradjivanje za rad može biti materijalno i moralno. Prema tome i motivaciju možemo podeliti na moralnu i materijalnu.

(IP-14)
21.januara, 1986. godine, za vreme treće (noćne) smene, za potrebe istraživanja radne motivacije, vodio sam sledeći razgovor sa Petrom Pavlovićem, poslovodom u Flotaciji Rudarsko-topioničarskog basena Bor. "Obavešten sam da ste, pre nekoliko godina, odlikovani "Ordenom rada sa zlatnim vencem". Kako se to odlikovanje odrazilo na Vaš dalji rad i zalaganje?"

"Smatram da sam odlikovanje dobio zato što sam vredno i predano radio", odgovorio je Pavlović. "Posle dobijanja ordena, nastojao sam da radim još bolje i još više, kako bih opravdao priznanje".

"Da li je to bio jedini razlog zbog koga ste radili više i bolje?", zapitao sam.

"Pa, ne baš samo zbog toga", počeo je Pavlović. "Posle dobijanja odlikovanja, primetio sam da me pretpostavljeni više cene i da mi poveravaju i neke zadatke, koje do tada nisu. Istovremeno, počelo se pričati da će uskoro biti unapredjeni najbolji radnici".

"Znači, orden kao moralno priznanje, zajedno sa Vašim povećanim trudom - shvatili ste kao mogućnost napredovanja na poslu?", postavio sam pitanje, sluteći odgovor.

"Da. Kada sam primio odlikovanje, bio sam običan radnik u direktnoj proizvodnji", potvrdio je Pavlović.

"I šta se onda dogodilo?"

"Kao što i sami vidite, unapredjen sam u poslovodju. Ne obavljam više teške poslove na flotacionim mlnovima. Sada samo nadgledam i koordiniram rad drugih radnika u mojoj grupi."

"A šta se dogodilo sa Vašom platom?"

"Dobio sam povećanje od blizu 30%", osmehnuo se zadovoljno Pavlović.

"Kada ste saznali da ste dobili odlikovanje, da Ii ste pomislili da je to prilika da dodjete do boljeg posla, a samim tim, i do bolje zarade?"

Kod ovog pitanja P. Pavlović se, na kratko, zamislio. U početku je pokušao da objasni da je odlikovanje, ipak, značilo samo moralnu motivaciju, odnosno, da je bio veoma ponosan što ga je odlikovao predsednik Republike. Na kraju je, ipak, priznao da je, prvo što mu je palo na pamet - bila mogućnost napredovanja na poslu i - veća zarada.

Očigledno je da se, pre ili kasnije, moralni motivi u svesti zaposlenih pretvaraju u materijalne, pa samim tim, materijalni motivatori imaju neuporedivo veću snagu motivisanja.

Moralni motivi mogu se nazvati i kolektivnim motivima, a materijalni - ličnim. Ovakva klasifikacija potiče od činjenice da se ordeni, priznanja i slične nagrade daju radnicima (zaposlenima) zbog zasluga za celokupno preduzeće. Vrlo je karakteristično da su moralni motivatori bili izraženi u prvim godinama socijalističke vlasti u mnogim zemljama, pa i u našoj. Udarništvo i tzv. "heroji rada" bile su posebne društvene kategorije. S druge strane, materijalna motivacija je ono, što je i u vreme udarništva, bilo prisutno u glavama radnika, ali se nije smatralo moralnim, jer nije bilo u skladu sa tada aktuelnom ideologijom. Kada se, nekoliko decenija kasnije, počelo, bez ustezanja, govoriti o zaradama i ličnim prihodima - lični motivi postali su primarni.

U razvijenim zapadnim zemljama, a naročito u istočnoj Aziji (Japan, Koreja), uspešno se ukrštaju kolektivni i lični motivi, jer srcem otpevana himna kompaniji japanskog radnika, znači njegovu potpunu odanost kolektlvnim ciljevima, ali - kroz uspeh svoje kompanije - on će ostvariti i mnoge lične materijalne ciljeve.

Da li je, posle svega rečenog, potrebno definisati radnu motivaciju?

Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti, koja se usmerava prema postizanju odredjenih ciljeva.

Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja, održavanja i podsticanja takvog ponašanja, koje je usmereno na postizanje odredjenih radnih ciljeva.