KRAJ MENADŽMENTA

I pored toga što je ovo afirmativna knjiga o menadžmentu, postavlja se pitanje potrebe za menadžmentom, kao ključnim delom organizacije – u kompanijama budućnosti. Da li menadžment odumire prevaziđen novim globalnim procesima?

Na kraju devedesetih godina ovog veka, a na prelasku u treći milenijum svet se suočava sa dramatičnim promenama. Međunarodni menadžment ostao je samo sa jednim međunarodnim menadžerom – Bilom Klintonom (Džordžom Bušom, mlađim), predsednikom najvećeg (i jedinog) nosioca novog svetskog poretka, mondijalizma – Sjedinjenih američkih država. Pre desetak godina kauboj Ronald Regan (tadašnji američki predsednik) poterao je svog konja (Mihail Gorbačov) u galop, ne shvatajući da je kas – mnogo bolji. Galopom je nastavio i aktuelni predsednik SAD. Ekonomski kolonijalizam, dosad neviđenih razmera, potpomognut vojnim pritiscima – ruši nacionalne ekonomije, stavljajući ih u službu tzv. novog svetskog poretka. Naravno, ovo se direktno odražava na funkcionisanje mikroekonomskih sistema pokorenih zemalja, što – u širem kontekstu – remeti funkcionisanje menadžmenta. Ako se tome doda da skoro trećina sveta tek ulazi u tržišnu privredu, da je – u ovim zemljama – menadžment daleko od punoletstva – haos je kompletan.

S druge strane, tzv. Ujedinjena Evropa (Evropska unija) još ne shvata opasnost koja se nad njom već nadvila. SAD, poslednjih godina, vrlo temeljito, razaraju privredu zemalja Azijsko-pacifičkog regiona; Ujedinjenu Evropu drže razjedinjenom uz pomoć tzv. sukoba niskog intenziteta na njenoj teritoriji (Kosovo i Metohija). Ekonomska razaranja Evrope već su počela, uz pomoć Nemačke i njene monstruozne ekonomije. Prvi udar u tom procesu je euro, zajednička moneta (ipak još neujedinjene) Evrope. Preskup eksperiment, već na samom početku, a – na duži rok – još skuplji. Šta će, pored ostalog, euro doneti kod balansiranja međusobnih potraživanja zemalja koje su ga prihvatile? Šta će euro značiti za standard stanovništva, sa aspekta ujednačavanja cena raznih roba (a posebno roba široke potrošnje)? Da li će cene ovih roba doneti više ili manje nevolja stanovništvu Grčke ili Portugalije gde je životni standard 5-7 puta manji nego u Nemačkoj ili Švedskoj, ukoliko se cene u pomenutim zemljama ujednače? Da li će, zahvaljujući euru, manje razvijene zemlje Evrope (koje su ga prihvatile), doći u ekonomsko-kolonijalni odnos prema najrazvijenijim zemljama, naročito Nemačkoj?

Konačno, šta donosi regionalizacija, odnosno globalizacija svetske ekonomije? Da li će velike ribe progutati male? Ko će upravljati malim, srednjim, multinacionalnim kompanijama? Menadžeri ili političari? Možda je globalizacija nužna na pragu novog milenijuma, možda su to normalni, planetarni procesi? Odgovori na ova pitanja opredeliće dalju sudbinu menadžmenta.

Promene u organizaciji

Svesni velikih promena čelni ljudi velikih kompanija, podstaknuti razmišljanjima naučnika, počeli su da govore o novim oblicima organizacije, odnosno o re-inventiranju kompanija. Promene u organizaciji, ustupile su mesto transformaciji, zaokretu (turnaround), prevratu (turnabout), re-inženjeringu, kulturnoj obnovi i sl. Posledica toga je stvaranje novih oblika radnog okruženja, kao što su (mnoga još u eksperimentalnoj fazi): mrežna organizacija, učeća organizacija, transnacionalna organizacija, virtuelna korporacija. Sami nazivi ukazuju da ovakvim oblicima organizacije pre mogu da upravljaju ljudi iz sveta nauke, nego profesionalni menadžeri. Dalje, sadržaj pojmova ovih modela organizacije ukazuju na nepostojanje granica ovih organizacija, što opet – eliminiše značaj menadžera.

Posebnu ulogu u slabljenju funkcija menadžera srednjeg nivoa odigrao je talas robotizacije i kompjuterizacije radnog procesa sredinom osamdesetih godina. Naime, njihovo znanje „ubačeno“ je u softvere robota, odnosno kompjutera, pa su oni postali izlišni. Došlo je do degradacije rada ovog menadžerskog sloja, koji je, napuštajući svoje funkcije u većim kompanijama, prelazio u manje firme, koje nisu bile ni kompjuterizovane, ni robotizovane. Jedan deo njih krenuo je putem preduzetnika, prihvatajući visok rizik pokretanja sopstvenog biznisa. Tako je visoka tehnologija na kraju 20. veka – gotovo eliminisala najbrojniji sloj menadžera, tj. menadžere srednje linije.

„Top“ menadžment nije eliminisan. On – i dalje – postoji. Međutim, eliminacija menadžera srednje linije, ohrabrila je „top“ menadžere da sebe vide kao lidere, vizionare, čarobnjake, moćnike – svakojako, ali ne kao menadžere.

Izvršni direktori, kao sloj menadžmenta, koji se nalazi između menadžmenta srednje linije i „top“ menadžmenta – polako nestaju iz svih modela organizacije menadžmenta. Razlog za to može se tražiti u činjenici da talentovani, obrazovani mladi ljudi, sve češće, svoju budućnost vide u visokoprofesionalnoj, konsultantskoj, ekspertskoj i preduzetničkoj karijeri. U svemu ovome, ali ne i u – karijeri menadžera.

Očigledno, broj menadžera se rapidno smanjuje. Potreba za njihovim „razmeštajem“ na širem prostoru organizacije – sve je manja. Sadržaj rada menadžera dramatično se sužava. Njihova karijera se skraćuje. Međutim, potrebe oranizacije za fundamentalnim funkcijama menadžera, i dalje, ostaju: planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrola.

S druge strane, menadžeri su neophodni kod: a) alokacije resursa u proizvodnim organizacijama; b) kod dizajniranja radnih mesta u organizaciji; c) motivisanja, odnosno – podsticanja na radnu aktivnost.

Veoma je važno istaći da – čak i kod autonomnih radnih grupa – dolazi do spontanog razvoja hijerarhije. Naime, dešava se da članovi grupe prećutno „dozvole“ nekom od svojih kolega da bude nosilac konkretnog radnog zadatka, odnosno – dopuštaju mu da bude „neformalni menadžer“. U drugom slučaju – najistaknutiji član grupe upravljaće međusobnim odnosima članova te grupe. Organizacija bez hijerarhije je nemoguća. Ona može biti blaža, segmentirana, neformalna, uz uključenje svih zaposlenih, ali potpuno egalitarna organizacja – ne postoji. Svaka socijalna struktura ima rangove i slojeve, makar se oni diferencirali po sposobnosti zaposlenih, njihovoj fizičkoj visini ili težini. Naravno, ova razlika može se praviti i na osnovu kulture, odnosno – kulturnog nivoa svakog pojedinca ili grupe u organizaciji. Ono što je sasvim sigurno je da – iako je eliminacija menadžera u modernim organizacijskim formama evidentna – teško je zamisliti organizaciju bez njih. Bolje je, u tom smislu, debatu o potrebi za menadžerskim funkcijama – usmeriti ka problemu ispunjenja tih funkcija.

Kako se na budućnost menadžmenta gleda u različitim kulturnim sredinama? U Velikoj Britaniji i SAD menadžment se smatra distinktivnom funkcijom zasnovanom na posebnim kvalifikacijama, sposobnostima, kompetentnostima i sl. Sa kulturološkog aspekta ovo su zemlje sa izraženim individualizmom u organizacijama. Rezultat toga su i poslovne škole koje podstiču razvoj menadžmenta i individualnu karijeru menadžera.

Nemačka, Švedska, Holandija i Japan objedinjuju menadžersku i tehničku funkciju i ne stvaraju infrastrukturu za „razvoj menadžmenta“, što eliminiše potrebu za obrazovnim institucijama izvan kompanija (iako u pomenutim evropskim zemljama ta potreba raste). U ovim zemljama značajnija je tzv. „obuka na radnom mestu“. Sa pogledom na kulturu, a posebno organizacionu – u ovim zemljama, a posebno u Japanu, postoji izraženi kolektivizam.

Koja su, dakle, znanja, odnosno – koje sposobnosti treba da poseduju menadžeri da bi uspešno ispunjavali svoje funkcije? Drugim rečima, šta će menadžere zadržati u organiaciji?

Iako je debata o prethodnom pitanju veoma živa, iako se može očekivati da predloga ima puno – većina istraživača ima približno iste stavove, pa se kompetencije menadžera, koji pretenduju da uspešno vode organizaciju mogu svesti na – četiri grupe karakteristika.

Saznajno/opažajna sposobnost podrazumeva da uspešni menadžeri, ili oni koji pretenduju to da budu – moraju stalno da prikupljaju informacije. Danas je informacija osnovna pokretačka energija kompanije. Savremeni menadžer mora da osmara okruženje, analizira različite situacije, apstraktno misli, sagledava događaje pre nego što se oni dogode. Isto tako, treba da iskažu sposobnost da složene pojave pojednostave i prilagode ih spoznajnim mogućnostima drugih.

Dobar menadžer mora da poseduje sposobnost interpersonalnog organizovanja. Naime, on mora da zna da njegov lični uspeh zavisi neposredno od njegovog kadrovskog okruženja, bilo da su to njemu subordinirani članovi organizacije, ili oni koji su mu nadređeni. U tom smislu, menadžer mora da nalazi dobre, sposobne ljude, da ih organizuje u dobre radne timove, koje će razvijati sa težnjom postizanja izuzetnih poslovnih rezultata.

Sposobnost jasnog i preciznog prezentovanja problema znači da dobar menadžer mora da bude elokventan, interesantan u predstavljanju problema i zadataka svojim kolegama, sugestivan i ubedljiv. On, takođe, mora da bude svestan činjenice da uspešan menadžer više od 80% svog dnevnog radnog vremena provede u komuniciranju.

Jedna od glavnih menadžerskih veština je da znaju da motivišu ljude. To, pre svega, podrazumeva sposobnost definisanja ciljeva kompanije, a zatim – utvrđivanja sredstava, tehnika i alata potrebnih da bi se ti ciljevi ostvarili. U tom smislu, najvažnije je pokretački delovati na ljude. Motivi mogu biti moralni i materijalni. Ovi drugi su važniji, ali ni moralne ne treba zanemarivati. Svaki pojedinac u organizaciji može biti radno motivisan. Međutim, nivo motivacije zavisiće od nivoa njegovih aspiracija usmerenih ka uspehu organizacije i ličnom uspehu. Tome značajno doprinosi tzv. MBO (Management by Objectives), odnosno upravljanje prema ciljevima, gde se interesi menadžera usklađuju sa interesima organizacije i – obrnuto. Svakako, za motivaciju menadžera veoma je važan i osećaj moći, koji stvara sama njihova funkcija, odnosno – osećaj da utiču na mnoga događanja u organizaciji i van nje.

Navedene četiri karakteristike, odnosno – funkcije menadžera još uvek ne mogu da se zamene softverima, kao ni da se interpoliraju u organizaciju kompanije. Potreba za njima postoji, naročito kod klasičnih oblika organizovanja. Međutim, u budućnosti, za koju je teško reći da li je bliska ili daleka – i ove funkcije će odumreti jer će biti nekompatibilne sa novim oblicima organizacje, koji se već naziru, a kakva je, već pomenuta – virtuelna organizacija. U tom smislu, saznajna funkcija menadžera približava se određenim ograničenjima, koja su prouzrokovana sve većom, bolje reći ogromnom količinom informacija, koje – iako bez limita – ljudski um neće moći da prikupi, analizira i upotrebi, a bez pomoći inteligentnih mašina. Tako će artificijelna inteligencija preuzeti funkciju sakupljanja, klasifikovanja i obrade informacija. Ljudski um određivaće svrsishodnost i upotrebu informacija, ali – to neće više raditi menadžeri, već svi ljudi u organizaciji, bilo pojedinačno, timski ili kolektivno, a prema potrebama posla, odnosno konkretnog radnog zadatka koji obavljaju.

Kada je funkcija interpersonalnog, odnosno kadrovskog organizovanja u pitanju – i ona postepeno gubi na značaju, s obzirom da moderni oblici organizacije insistiraju na timskom radu, odnosno modelima kao što je tzv. matrična organizaciona struktura, sa razuđenim tipom menadžmenta, gde se upravljačke funkcije gube zahvaljujući njihovom rasejavanju po organizaciji. Tako spontano počinje da funkcioniše model „svako svoj menadžer“, gde ad hoc operativno organizovanje prati liniju strateškog organizovanja utvrđenog konsensusom svih zaposlenih.

Funkcija prezentovanja problema i komuniciranja izgubiće na značaju onog trenutka, kada većina zaposlenih ovlada savremenim sredstvima komunikacije, pre svega – multimedijalnom komunikacijom, čiji je glavni nosilac globalna komunikaciona mreža Internet. Iako je stvorena da služi dvema najjačim američkim obaveštajnim agencijama – CIA (Central Intelligence Agency) i „supertajnoj“ NSA (National Security Agency) – Internet komunikaciona mreža omogućava ogromnom broju ljudi da dođu do informacija, koje su, do skoro, bile dostupne samo povlašćenoj manjini, među kojima su i menadžeri.

U budućnosti će funkcija motivisanja sa menadžera da pređe na radne timove, odnosno na organizaciju samu po sebi. Osnovni pokretač radnih aktivnosti biće konkurencija, odnosno, takmičarski duh koji će vladati između članova radnih timova, odnosno cele organizacije. Želja da se postigne više i bolje od kolege radnika iz istog tima, ili – da tim, kome se pripada, bude bolji od drugih radnih timova – biće osnovni motiv za radnu aktivnost. Svakako, ovu vrstu motivacije pratiće i odgovarajuća materijalna motivaciona koncepcija, koja će, takođe biti razvijena timskim radom.

Dakle, može se zaključiti da menadžment na kraju dvadesetog veka počinje da odumire. Naime, kao pozicija rezervisana za elitu sve manje ima značaja, jer, kao što je već rečeno, njegove funkcije postaju izlišne za organizaciju trećeg milenijuma. Ono što je znala i umela upravljačka elita prenosi se na gotovo sve zaposlene u organizaciji, zahvaljujući neograničenim izvorima saznanja i obrazovanja, koje postaje imperativ za ulazak u 21. vek. Čovek permanentno uči. Učenje se obavlja i kroz formalne institucije, ali i neformalno, nesvesno i stihijno. Pritisnut milionima informacija, koje ga svakodnevno zapljuskuju, čovek nema izbora – prikuplja ih, klasifikuje, koristi prema potrebama, a da – ponekad – nije ni svestan toga. Naravno, ljudski um ne može da pamti sve informacije. Tu su kompjuteri, inteligentne mašine, koje čovek pravi kao ekstenziju svojih intelektualnih sposobnosti. Na taj način čovek obezbeđuje da njegov um bude bez limita, resurs čiji kapaciteti daleko prevazilaze sopstvene mogućnosti trenutnog saznanja. Ta činjenica definitivno razbija svaku sumnju da će, u veku koji je tek počeo, konceptualnim saznanjima gospodariti – ne menadžerska elita – već celovitost jedinog živog resursa kompanije